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Legislación | Farmacia: Tanto factura, tanto vale

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Puntualsenna

 

Cuando realizamos prospección para conocer el mercado de traspasos de las oficinas de farmacia en nuestro país, ya sea para comprar o para vender, encontramos múltiples referencias al concepto del establecimiento de su precio objetivo mediante la multiplicación de su cifra de ventas brutas por un factor. En nuestra opinión este único criterio, lejos de ser objetivo o servirnos de sólida referencia, sesga notablemente la eficiente toma de decisiones y lo hace tanto para el propietario o vendedor como para el comprador.

Consideremos previamente los dos puntos de vista que se enfrentan en un traspaso de oficina de farmacia -el del comprador y el del vendedor- para analizar la utilidad real del planteamiento.

Para un comprador, el criterio del FACTOR ofrece una rápida evaluación del precio respecto al momento presente (y  también del pasado, si observamos su recorrido) pero no respecto a una situación futura, que es la que debe evaluar esa parte con objetividad, en busca de la rentabilidad necesaria para financiar la aventura y por ende, resultarle viable. De suerte que si la gestión de la farmacia a adquirir es pobre, no están optimizados sus valores comerciales, su ubicación no es acertada o, en suma, no se encuentra en su nivel de explotación adecuado, la cifra de partida le será favorable; siempre, claro está, que el factor de multiplicación sea reducido.

Pero que resulta contraproducente si ocurre lo contrario: si la explotación está optimizada, si se han ampliado horarios, si está realizando prácticas comerciales agresivas; por resumirlo de alguna forma, si ha alcanzado su techo de ventas. Y con igual planteamiento que en el párrafo anterior, resulta desaconsejable si el factor de multiplicación es elevado.

Todo lo dicho es también aplicable –de contrario- para el vendedor, y podemos añadir más razones que desaconsejan su aplicación:

Porque ese simple parámetro no valora la ubicación geográfica de la farmacia, ni las preferencias regionales del comprador, ni las razones asociadas a su arraigo, su vida privada o entorno familiar. Tampoco aprecia localizaciones atractivas (por diversas razones: climatológicas, estacionales, paisajísticas, etc.) ni un determinante ítem territorial: el funcionamiento del Sistema de Salud que la gestiona ni su puntualidad y solvencia en los pagos.

Tampoco considera la tipología preferida (de oficina de farmacia) por el comprador: de centro ciudad, barrio, rural; con ingresos procedentes mayoritariamente de venta libre versus de facturación a seguros, su nivel de exposición pública, los modos e intensidad de gestión actual, etc.

No valora las cualidades del local asociado y sus posibilidades para desarrollar el nuevo proyecto del comprador, ya que un local versátil supone indudablemente un aliciente para aquel.
No estima los gastos del personal preexistente, su cualificación, volumen ni su antigüedad. Tampoco el resto de los gastos de explotación.

No aprecia la rentabilidad real ni las posibilidades de evolución comercial o asistencial ni ofrece pistas sobre posibles recorridos positivos en la cifra de ventas que faciliten rentabilizar la inversión. Y evidentemente no cuantifica el estilo de gestión de la empresa proveedora de productos y servicios de salud que la farmacia definitivamente significa.

Tampoco considera las posibles formas de pago de la inversión, ni garantiza la ausencia de problemas ocultos y/o trasparencia de la información suministrada.

Como explicábamos, en realidad la estrategia de vincular –únicamente- el precio de compraventa a un factor numérico sobre las ventas arroja datos más bien del pasado (hasta el día antes de su compra) y en todo caso de un presente efímero; pues lo hace de una empresa de la que el comprador ya desea desprenderse, por tanto cuyo perfil no tiene nada que ver con el de un nuevo emprendimiento activo que precisará de ilusión, de ciertas dosis de riesgo, innovación, nuevos planteamientos, cuando no de una remodelación, en ocasiones un traslado o como mínimo, de nuevas directrices de funcionamiento, que siempre llevan parejas inversiones.

 

 

Exploremos el origen del planteamiento. Sabemos que en toda compraventa hay que distinguir entre el coste y el valor: una cosa es lo que algo vale (por su capacidad de generación de beneficios o por contener otros valores menos tangibles) y otra bien distinta cuánto cuesta. El caso de una oficina de farmacia es algo especial, pues combina la posibilidad del desarrollo profesional de una actividad asistencial con el ejercicio de una actividad empresarial (al menos como soporte de aquella) y además incluye, ya como el resto de emprendimientos, valores de evolución personal, todo ello formulado a tan distintas y válidas dosis como personas lo consideren.

Es evidente que una oficina de farmacia vale, porque permite y soporta la magnífica labor profesional de un farmacéutico y convengamos que llega a colmar una vida entera, pero ese valor variará en función del peso de los sueños de cada uno/a. Y si vale por tanto cuesta, porque todo aquello que es deseado y además está disponible -sólo de forma limitadísima- es susceptible de trasmisión, sometiéndose por tanto a la ley de la oferta y la demanda.

Para el comprador, la dificultad es obtener el valor -si es posible a la baja- del peso de esos “sueños” (cuanto está dispuesto a pagar y cómo obtener el dinero) y saber que podrá generar y gestionar el soporte empresarial que implica una oficina de farmacia. Para el vendedor es algo más sencillo, porque en realidad será la oferta preexistente y la demanda de SU producto lo que finalmente le marque el precio, al menos en forma de referencia.

Entonces ¿Porqué muchos pretenden calcular el precio de venta mediante la multiplicación por un factor?

En mi opinión se trata de un sesgo que han introducido algunos (o muchos) intermediarios del universo de la compraventa, alimentado además por compradores que lo esgrimen a su conveniencia. Convengamos que es cierto que adquirir una empresa que produce poco por mucho es una temeridad, cuando en realidad la regla a seguir debería ser:

“Me interesa comprar una farmacia que me ubique donde quiero, que cueste poco y pueda pagarla con tranquilidad, que me permita obtener los beneficios suficientes tanto para amortizar su coste (en un plazo razonable) como para mantener mi vida, que disponga de un ambiente laboral agradable y que después pueda revender.”

Supongo que todos –al menos los compradores- estarán totalmente de acuerdo con ese planteamiento cualitativo, pero si lo analizamos, abundan términos absolutamente subjetivos: donde quiero, poco, tranquilidad, suficientes, razonable, mi vida, agradable… de muy difícil valoración cuantitativa.

También pienso que parte de la culpa de la moda del factor lo tiene el uso de sistemas informáticos, en particular las hojas de cálculo. Porque resulta realmente sencillo construir una hoja de cálculo que, manejando muy pocos datos (no más de cinco o seis, que podrían ser: última cifra de ventas anual, margen de explotación, ratio ventas anuales/precio de compra, % de financiación externa necesaria, tipo de interés al que obtenemos el dinero y plazo de amortización) para hacer un mapa de nuestra inversión que arroje una prolija colección de números, que al final nos dirá: ganaremos tanto al mes durante estos años, tras pagarlo todo. Y nos quedamos tan panchos cuando le decimos al comprador: adelante, mira qué fácil y que bien resultará todo. En caso de que no salga como pretendemos: pues actuamos sobre alguna de las cifras y la ajustamos, de suerte que si lo pensamos, la cifra más fácil –y también subjetiva- de manejar es precisamente ese, el tan renombrado FACTOR.

 

 

La conclusión a la que pretendo llegar es que todo esto tiene más de subjetivo de lo que parece, y por ello cobra valor el concepto de negociación: algo más ligado a la destreza, la capacidad de comunicación, la empatía y la habilidad de convencer. Y que precisamente lo más subjetivo es ese guarismo llamado factor, dos cifras separadas por una coma, que aplicado a esa mágica hoja de cálculo permite convertir la operación en atractiva. De suerte que sólo las operaciones atractivas son sencillas y rápidas de realizar, exactamente el objetivo de un intermediario, que normalmente cobra únicamente cuando se ejecuta la operación.
En este mundo real las cosas funcionan de otra forma. La rentabilidad de la farmacia se ha ajustado en los últimos años, la financiación externa es cada vez más difícil de obtener y las amenazas de reducción de márgenes y de desregulación –entre otras- no dejan de planear sobre nuestras cabezas. Frente a ello, la posición del propietario que desea traspasar: como obtener el máximo beneficio de lo que tanto esfuerzo le ha significado sacar adelante, como cuantificar sus valores y cómo configurar la operación de una forma fiscalmente razonable. Dos planteamientos enfrentados pero en realidad condenados a equilibrarse, ya que todas las farmacias se trasmiten, antes o después.

Si lo pensamos, lo interesante es lograr que sea más antes que después y que las partes queden conformes.•

Alfonso Doncel.
Director Técnico. Farmacéutico.
www.trasmifarm.com

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