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Punto de venta | Habilidades del Líder-coach

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Al mismo tiempo, muchos autores han empezado a acuñar el estilo líder-coach para referirse a una orientación particular que el líder adopta, aprovechando los preceptos del coaching y favoreciendo que la función se enriquezca, abriendo nuevas posibilidades tanto para el líder como para el colaborador.

El liderazgo basado en coaching parte de un enfoque eminentemente inductivo, donde el líder-coach acompaña al colaborador a que explore y encuentre sus propias respuestas para determinar y orientar su proceso de mejora, repercutiendo positivamente tanto en su contribución, como en su compromiso y motivación. Como consecuencia, la relación entre líder-coach y colaborador, sea éste una persona o un equipo, mejora y se favorecen espacios de trabajo compartido que difícilmente pueden obtenerse con la utilización de otros estilos de liderazgo más conductivos.

La finalidad de esta lectura es, a partir de puntos de encuentro entre ambas disciplinas, resumir las principales habilidades que debería representar un líder-coach. Sin ánimo de resultar exhaustiva, la identificación de estas diez habilidades pretende ser un punto de partida sobre el que poder orientar a quienes deseen desarrollar su estilo líder-coach para poder acompañar a sus colaboradores.

 

Las diez principales habilidades de un líder-coach

1. El líder-coach tiene un propósito claro

Es alguien que ha hecho un profundo trabajo de autoconocimiento, tanto de sus fortalezas como de sus áreas de mejora y, en base a sus propios descubrimientos, es capaz de definir su propósito de una forma clara, explícita, inapelable.
El propósito es el norte conocido del líder-coach y es la resultante de un proceso de clarificación de metas, de orientación hacia el futuro, tan inspirador para el propio líder como para que otros se sientan atraídos y reflejados en él.

Para definir el propósito deben tenerse en cuenta varias premisas: en primer lugar, un propósito debe contener en su correcta definición una dirección, un lugar de llegada futuro sobre el que van a orientarse los esfuerzos tanto individuales como colectivos, una meta conocida. Responde a la pregunta ¿qué queremos conseguir? Este requisito será el que le permite al líder-coach ver si tanto la trayectoria como los resultados se van acercando a ese lugar deseado.

Por otro lado, el propósito debe tener sentido, es decir, debe estar bien conectado con la razón de ser del proyecto que se proponga, debe ser fácil de explicar y proyectado en un horizonte razonable, asumible tanto para el líder-coach como para los colaboradores. El sentido del propósito responde a la pregunta ¿para qué estamos aquí?

Y el tercer requisito del propósito es que debe responder a una intención, a cuáles son las motivaciones que justifican esa dirección y que permitirán reunir todo el conjunto de deseos e intereses de los colaboradores. Da respuesta a la pregunta  ¿por qué estamos juntos?

 

 

 

2. El líder-coach es el ejemplo

Es la figura que representa al completo el modelo a seguir y se esfuerza por mantener una conducta digna de ser imitada. El líder-coach asume con ello una responsabilidad extra, no sólo porque sus acciones están alineadas con sus valores, sino porque debe perseguir que sus colaboradores se sientan atraídos y reflejados en sus conductas. Es un ejemplo de coherencia, de estilo personal bien afianzado que permite proponer un propósito a otros y a éstos, alinearse con él.

El liderazgo lleva implícito el alineamiento de los propósitos de otros. Y alinear no se refiere a anular cualquier diferencia, sino todo lo contrario. El alineamiento es establecer líneas paralelas que avancen en la misma dirección, a partir de la suma de esfuerzos desde la complementariedad y la diversidad para confluir en un lugar de llegada que satisfaga a todos los que forman parte del equipo.

 

3. El líder-coach inspira y motiva a otros

Puesto que el propósito es claro y bien explicitado, el líder-coach es capaz de hacer realidad e integrar los deseos de los colaboradores y hacerles sentirse atrapados por ese sueño colectivo. Para poder resultar inspirador, el líder-coach debe tener un estilo de comunicación franco, abierto, simple pero persuasivo, lleno de intenciones positivas y alcanzables.

Puesto que el líder-coach se orienta al desarrollo, debe poder responder a las expectativas de los integrantes y permitir que las potencialidades se lleguen a cumplir, se expandan y se orienten hacia el futuro. Es sensible a las diferencias y se ocupará de tenerlas en cuenta y estimularlas para, a partir de la diversidad, o gracias a ella, obtener todos los matices que se necesitan en el equipo. No olvidemos que un equipo es la resultante de un proceso de unión y no de fusión.

 

4. El líder-coach desafía a los colaboradores

Las personas se mueven si se sienten retadas, estimuladas hacia la consecución de sus propias metas. El líder-coach consigue que los colaboradores se autocuestionen, que se propongan metas superiores, más allá de las que podrían alcanzar cada uno por su lado, como fruto de sus expectativas individuales. Hace que el estímulo sea compartido y que estando juntos deseen perseguir algo más ambicioso. En su máxima expresión y tras un periodo de historia compartida, el líder-coach favorecerá el desarrollo del equipo para orientarlo hacia el alto rendimiento, alcanzando resultados superiores.

 

 

5. El líder-coach tiene una capacidad de escucha profunda

Siente interés por lo que sus integrantes pueden proponerle, es decir, favorece la aportación de ideas en todo momento. Sabe que tiene consigo a personas que saben y quieren hacer su trabajo, con lo que estimula la apertura de los miembros y capta todas las voluntades, para ponerlas al servicio del propósito colectivo.

Otro aspecto que se relaciona con esta actitud de escucha integral, es que el líder-coach tiene un afinado olfato e intuye lo que el equipo está necesitando, gracias a estar atento a todo lo que emerge en el espacio compartido, por muy imperceptible que parezca. Examina su geografía, las corrientes de energía que fluyen dentro del equipo y las tensiones y distensiones que se producen y que necesitan ser atendidas.

 

6. El líder-coach genera una atmósfera de confianza

Sin confianza no hay posibilidad de construir futuro y para que exista confianza debe existir un clima que la favorezca. Sólo podemos trenzar los hilos de la confianza si somos capaces de permitir la libertad de pensamiento y de acción, es decir, permitimos que la discrepancia sea escuchada y tendemos puentes hacia el entendimiento entre los diferentes estilos que se dan en el seno del equipo.

Otro ingrediente que favorece la confianza entre el líder-coach y los colaboradores es la tolerancia hacia el error, favoreciendo intentos para que el aprendizaje se asiente y ayudando a tomar conciencia de los aciertos para anclar comportamientos de éxito.

 

7. El líder-coach se orienta al desarrollo de sus colaboradores

Éste es el principal estímulo de un líder-coach: ayudar al equipo y a sus miembros a que el futuro que él dibuja permita el desarrollo de todas las potencialidades. No sólo que el planteamiento de inicio sea estimulante, sino que el recorrido abra opciones para desarrollar el talento y favorecer el crecimiento.

El líder-coach debe estar abierto a que los miembros del equipo le superen, tanto en talento como en aspiraciones, y que debe estar preparado para que quien lo desee, busque nuevas oportunidades, quizás fuera del equipo. No olvidemos que la principal aspiración de un líder-coach es desarrollar a otros líderes. Ese debería ser su legado.

 

 

8. El líder-coach ofrece un feedback eficaz  

El feedback es un proceso estructurado, con sus propias reglas, que va mucho más allá de una conversación entre jefe y colaborador. El feedback tiene como finalidad obtener información útil y clarificadora acerca del desempeño de una persona o equipo, examinar juntos el alcance y la calidad del trabajo y se relaciona con el comportamiento, no tanto con el resultado. El feedback debe estar enmarcado en un contexto de aprendizaje, para incrementar los niveles de conciencia y autoanálisis del colaborador. No tiene demasiado sentido si es la opinión del líder la que prevalece en la conversación, ya que no procurará ningún aprendizaje al otro y se quedará en una mera supervisión en base a las expectativas únicas del líder.

La cultura de feedback debe desarrollarse y realizarse de forma higiénica, es decir, debe circular en todas las direcciones, ya que se trata de un cruce de expectativas recíprocas. El feedback debe instaurarse en un equipo para estar seguros que los comportamientos que favorecen los resultados son asumidos y se vaya avanzando en la dirección propuesta.

Un líder-coach muestra una actitud de receptividad al feedback, puesto que es alguien que no se cree en posesión de la verdad absoluta o alguien que no comete errores. Está muy atento a solicitar el feedback de su equipo y a favorecer las circunstancias en las que se da y se recibe el feedback de todos.

 

9. El líder-coach reconoce a sus miembros

Es alguien que valora el trabajo y las aportaciones de todos y, por tanto, estará muy atento a estimular el trabajo y a dar muestras positivas, tanto individuales como colectivas de los avances. Reconocer no sólo implica explicitar la calidad del trabajo bien hecho, también es estar atento a cómo se diferencia un resultado ordinario de una contribución extraordinaria y a premiar esta última, para que pueda ser repetida cuando se necesite.

El líder-coach no utiliza el reconocimiento para ganarse la influencia de los colaboradores, sino que parte de una firme convicción de que cada persona explota sólo una parte de su potencial. Sabe que para que el colaborador amplíe esa esfera con nuevos talentos, se necesita de alguien que estimule, oriente,  facilite el camino y ofrezca marcos de libertad.  En definitiva, el líder-coach acompaña al colaborador a realizar todos esos nuevos descubrimientos y le prepara las circunstancias organizativas para que puedan ser expresados.

 

10. El líder-coach orienta hacia la acción

El líder-coach confía en el potencial de las personas y se esforzará en ofrecer marcos de intervención donde el desarrollo de los colaboradores pueda tener lugar.

El líder-coach ayuda al colaborador a dibujar un futuro en el que las competencias que éste seleccione se transformen en nuevas aptitudes y actitudes y lleguen a convertirse en comportamientos habituales, suponiendo mejoras efectivas para el colaborador.

Cada intervención del líder-coach estará centrada en la concreción de objetivos que marquen la dirección, de acciones que permitan ensayar nuevos comportamientos y de mecanismos de seguimiento para favorecer la conciencia de aprendizaje y para seguir avanzando.

El líder-coach personaliza este proceso con cada colaborador, adaptándose a cada  estilo y ritmo de aprendizaje particulares, aunque sin renunciar a su propio estilo personal y al propósito que los reúne en torno al proyecto común.

Lucía Langa. Profesora del Departamento
Strategy, Leadership & People de EADA

 

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